曾几何时，GoPro在全球消费者的认知中就是运动相机的代名词。这个从硅谷车库起步的品牌，一度以130亿美元的市值和超越75%的全球市场份额，缔造了一段科技创业神话。然而2026年5月11日，一则消息让这个沉寂已久的品牌重回公众视野——GoPro宣布董事会已授权启动战略审查，评估包括出售、合并在内的各项战略选项，以寻求发展、最大化股东价值。这一消息的戏剧性在于，它并非来自一家企业的高调扩张宣言，而更像是这家曾经的运动相机之王发出的困兽之斗信号。
更令人唏嘘的是，就在2025年，全球手持智能相机市场迎来了跨越式增长——全年出货量1665万台，同比增长83%，销售额突破461亿元。这是一个高速扩张的大市场，但GoPro却成了那个被甩在身后的落寞者。2026年第一季度，其营收仅9900万美元，同比下滑26%；净亏损8082万美元，亏损同比扩大73.03%。2025年全年，其营收已缩水至6.52亿美元，不到巅峰时的一半，过去三年累计亏损5.78亿美元，约合人民币39亿元。
这家从冲浪板上一跃而起的运动相机鼻祖，如何在十多年间走完从巅峰到谷底的全部路程？“卖身”背后，又有哪些隐藏的商业逻辑和价值博弈？
从“英雄”到“卖身”：一个品类开创者的坠落样本
GoPro的故事始于一个冲浪者的即时创意。2002年，尼克·伍德曼在澳大利亚和印尼冲浪时发现，市面上没有一款产品能让他低成本、高质量地记录冲浪第一视角画面——专业相机笨重且不防水，一次性相机画质太差。于是，他用橡皮筋和旧冲浪板皮带，将一台胶片相机绑在手腕上——一个品类就此诞生。
2004年，GoPro正式定名，首款35mm防水胶片相机HERO问世，售价30美元，成本仅3美元，第一年卖出了15万台。真正让GoPro起飞的是2010年的HD HERO——全球首款支持1080p高清、170°超广角、60米防水的运动相机。它像一把钥匙，打开了从极限运动到大众消费的巨大市场。短短两年后，GoPro年营收突破10亿美元。
2014年纳斯达克上市是GoPro的历史性巅峰。当天发行价24美元，首日涨幅超30%，市值逼近130亿美元，伍德曼被冠以“硬件界乔布斯”之名。2015年，营收达到历史最高峰16.2亿美元，份额一度高达全球运动相机市场的75%。
GoPro的商业模式在当年堪称教科书级别：将“用户生成内容”上升为核心战略，通过海量用户自发上传的冲浪、跳伞、滑雪视频，在YouTube上形成了每分钟长达6小时的品牌内容流量，构建了硬件公司中极为罕见的文化影响力。同时，它围绕相机开发了头盔固定架、胸带、狗背带等海量配件，将应用场景从冲浪拓展到几乎所有户外运动场景。硬件+内容+社群+配件的闭环，让GoPro一度成为“定义了极限运动生活方式”的现象级品牌。
盛极而衰来得比任何人预想的都快。2015年第四季度，GoPro出现了上市以来的首次单季亏损。此后，一台走向衰落的多米诺骨牌接连倒下：
2016年10月，GoPro推出Karma无人机，试图大举切入航拍市场，结果上市仅16天就因电池故障全面召回。这次跨界扩张彻底失败，也为后续危机的集中爆发埋下伏笔。同年，全年净亏损高达4.19亿美元，这是公司上市后的首次巨额亏损。
2021年，受消费电子需求短暂反弹及税务因素影响，GoPro的业绩有过一次短暂改善，但随后再度坠落。此后每年都在巨额亏损与持续裁员中循环。2022年至2024年间，累计亏损进一步扩大至超过5亿美元。到2024年，公司净亏损再创新高，达到4.32亿美元。
进入2025年，GoPro的营收已缩水至不到巅峰的一半，却仍亏损9300万美元。2026年第一季度情况更加恶化，营收同比大降26%，调整后每股亏损从一年前的12美分急遽扩大至35美分。公司同时宣布全球裁员145人，占现有员工总数的23%。
如果说财务数据和裁员都还只是数字层面的溃败，那么在资本市场上的表现则更为直观：股价从峰值90多美元跌至1.5美元左右，市值从130亿美元缩水至不足2亿美元，蒸发超过98%，已濒临纳斯达克的退市边缘。
GoPro的坠落并非无缘无故，背后是时代趋势与竞争格局双重压迫的结果。
智能手机的“蚕食效应”。过去十年间，手机摄像技术的迭代速度远超任何人的预期。高像素、多焦段、防抖算法、AI后期处理，让大多数非极限场景的拍摄需求完全被一部手机所覆盖。GoPro的核心用户群从“大众”一路坍缩到“专业的极限运动爱好者”这个极其狭窄的市场区间。当能日常记录美好生活的人不再需要一个额外设备时，整个品类的规模天花板被大幅压低。
创新停滞与产品节奏失速。GoPro长期面临创新困境——传感器、芯片、画质等核心功能多年来原地踏步，一年最多只推出1款新品。相比之下，大疆和影石一年能出3到4款新品。如果说iPhone的出现是降维打击，那么竞争对手的不断迭代则是长跑中一步步实现的加速超车。正如互联网创业圈一句经典的话——“当所有人都把你打平的时候，你的护城河就不存在了。”当大疆的Osmo Action系列和影石的X系列以每年一代甚至两代的速度持续升级产品时，GoPro却始终难以摆脱自己在规格和功能上的路径依赖。
中国厂商的碾压式崛起。市场渗透率的数字变化最能说明问题：2022至2023年，GoPro还能凭HERO系列占据全球运动相机市场75%以上的份额；但到2025年，根据久谦咨询的最新数据，GoPro的收入份额已暴跌至18%。与此同时，大疆从2022年的8%一路飙升至66%，以绝对优势登顶全球第一；影石也在短短几年间占据约13%的份额。更值得注意的是，IDC报告指出，2025年大疆全球出货量首次突破千万台，市场份额高达62%，而GoPro在中国市场的销量份额已收缩至“跟随梯队”。
全景相机赛道的竞争更为残酷：影石创新以85.8%的全球市场份额长期领跑，大疆则在2025年7月才入局的首款全景相机Osmo 360，仅用一个完整销售季度就拿下了超过35%的全球份额。GoPro在2019年一度退出全景市场后又试图重返，却已然错过了整个赛道的窗口期。实际上，GoPro在整个全景相机类别里已经几乎可以忽略不计——影石三季度全球占比达75%，大疆17.1%，GoPro仅占1.4%。
同样意味深长的是商业模式的根本性差异。正如许多行业分析所指出的，大疆卖的是软硬一体的“生态系统”，影石卖的是AI驱动的“影像解决方案”，二者都在做高粘性、持续服务付费的商业模式。而GoPro的核心商业模式与二十年前初创时几乎没有本质变化——**仍在“卖相机”** 。用户买完一台设备后，品牌与消费者的连接就此断裂，下一次互动可能要等到若干年后换新机。在2025年这一全年手持智能相机市场收入同比增长96%的大年，在玩家们普遍卖解决方案、卖云服务的大潮中，只卖硬件的GoPro自然彻底与大势脱节。
影石的财务表现也印证了这种“软硬一体”策略的竞争力——2025年该公司营收97.41亿元，同比增长74.76%，年增长率近乎翻倍。但值得注意的是，营收狂飙的背后也暴露出行业竞争加剧带来的利润压力，当年归母净利润反而下降了6.62%；进入2026年Q1，营收同比大增83.11%，净利润却同比下降52.02%。影石尚且如此，更遑论毫无生态延伸的GoPro。这种格局变化清晰地揭示了一个事实：GoPro一家独大的日子早已一去不复返了。
面对营收断崖式下滑、股价长期在1美元附近徘徊、现金流持续承压的多重困境，2026年5月11日，GoPro董事会最终做出了痛苦但似乎不可避免的决定——启动战略审查。与此同时，公司宣布已聘请咨询公司Oliver Wyman，帮助GoPro为其技术在国防和航空航天市场寻求新的市场机遇。
根据GoPro方面的披露，此次战略评估的直接触发因素是公司近期收到了多份“主动性战略问询”，有多家外部机构对GoPro表达了收购或合作兴趣。正如伍德曼在财报电话会上所形容的，这些有意向的机构看好的是GoPro“在技术、专利、品牌、产品研发和规模化制造方面，尚未完全释放的潜力”。
有意思的是，资本市场对此消息的反应极为耐人寻味——消息一经公布，GoPro股价盘后一度飙升超过27%。有观察者犀利地指出，“一个公司最大的利好，竟然是宣布自己不想活了”。这也就意味着，股价飙升并非投资者对GoPro独立生存的能力重拾信心，而是押注它能够被一家更强大的买家以高于目前市值——约2亿美元上下——的价格收购，从而在并购中为股东博得最后一个退出价位。换言之，投资者和资本市场至少在当前阶段达成了一个最基本的共识：GoPro继续独立经营的价值，已经低于它被收购的价值。
谁会接盘？GoPro的剩余价值与出售前景
从财务数据来看，GoPro在2025年底市值就已蒸发98%，到2026年第一季度末总市值更只有1.85亿美元。分析师的平均12个月目标价仅为0.75美元，共识评级清一色的“卖出”。但在负面评价背后，GoPro手中仍然握有几组不可忽视的核心资产：
品牌遗产和全球认知度。“GoPro”四个字母在过去近二十年里已经在全球用户心智中建立了极强的品牌联想——“户外运动”“第一视角”“挑战者精神”。这种品牌资产不是靠砸广告就能在短期内复制出来的。即便如今大疆和影石的硬件性能大幅领先，但GoPro在特定场景下的品牌话语权和存量用户根基仍然深厚。2025年全年，GoPro的订阅和服务业务仍贡献了约1.06亿美元的经常性收入，足以验证存量用户的长期价值。
专利和核心技术积累。虽被诟病创新不足，但GoPro在运动相机制造、防水设计、图像稳定算法、模组小型化等方面积累了大量实用专利。据伍德曼介绍，这些技术覆盖了产品研发和规模化制造的全链条，对进入这一领域的任何公司而言，绕开GoPro的专利墙都是巨大的时间成本和风险。
直接面向消费者的销售渠道。2026年第一季度，来自GoPro官网直接销售的收入占到了总营收的39%，相较于上年同期的30%有明显提升。这条DTC渠道，意味着接盘方在交易完成后就能立即接触到百万级存量的全球终端消费者，与品牌资产形成更强的协同。
转战国防和航空航天市场的可能性。GoPro在发布战略审查的同时宣布与Oliver Wyman合作开拓国防与航空航天市场。这一动作释放了明确的信号：运动相机技术小型化、防水抗摔、强固可靠的特点，可以平移到军用侦察、战场记录、空间作业监控等场景，从而为GoPro的潜在买家赋予一个全新的价值叙事——不仅仅是一家消费电子公司，而是一个拥有军工跨界潜力的技术资产。
分析目前的行业格局与GoPro的资产结构，潜在的接盘方大致可分为三股力量。
第一类：大疆或影石——收购竞争对手，一劳永逸清除隐患。
从市场格局来看，大疆（运动相机全球66%份额）和影石（全景相机全球85%以上份额）已经牢牢锁定了各自赛道的头把交椅，两者之间的竞争也已进入白热化阶段。从竞争逻辑上讲，收购GoPro对于大疆或影石都具有很强的战略意义：吃下GoPro意味着直接拿下了运动相机市场剩余18%的份额，对于巩固“头部一家独大”的格局、封锁竞争对手的扩张空间，具有显著效果。此外，大疆和影石都有自己的全球化品牌雄心，吞下GoPro最直观的收益就是瞬间获得一个全球驰名的品牌和用户认知根基，这在品牌建设上至少可以节省数年时间。
但两家公司也确实有各自的实质性顾虑。大疆近年来在产品创新和生态构建上走得又快又稳，已经不太需要一个衰落的品牌来拖累自己。而影石创新最新财报显示，2025年其营收97.41亿元但在净利润端却同比下降6.62%，2026年Q1净利润更是腰斩至0.85亿元。在自身利润率已经承压的情况下，对影石而言，收购一个持续亏损的品牌还要背上额外的财务负担，可能不是短期内的最优解。因此，真正发生的可能性或许低于市场直觉预期。
第二类：大型科技硬件巨头（如三星、松下、索尼等）——品牌资产与产品线的战略补充。
对于消费电子大厂而言，GoPro是一种品类“占位符”。三星、松下、索尼等影像行业巨头目前或多或少缺少一个像GoPro一样有足够辨识度的“运动可穿戴”品牌。收购GoPro，等于立即跻身运动影像细分赛道的核心玩家，并获得对应的品牌和用户资产。这些巨头有足够强大的资源支撑GoPro后续在研发、渠道、全球供应链上的升级。尤其是在运动影像方兴未艾、短视频成为全民刚需的背景下，一个大厂手里握有一个“GoPro”这样的品牌，本身就具备与抖音、YouTube等内容平台进行更深层整合的战略价值。
然而，大厂通常更加理性保守。面对一个每年烧掉近亿美元甚至更多的亏损资产，如果没有足够清晰的协同路径和利润修复计划，任何一家大型企业都很难痛快地掏钱买单。在GoPro没有展现出清晰盈利路线图之前，这类潜在买家的兴趣可能更多停留在观察和摸索阶段。
第三类：私募股权基金与SPAC——危中掘机，押注转型成功。
最有可能真正出手推动交易的，反而是对“困境反转”并不陌生的PE基金。对于PE机构而言，GoPro在私有化后可以彻底摆脱资本市场短期业绩压力，进行彻底的业务重组——裁撤亏损产品线、压缩运营成本、加大研发投入开拓国防和航空航天方向。PE还拥有足够的耐心和行业经验来完成一场深度的“休克疗法”，将GoPro从亏损的消费电子泥潭中挽救出来，以全新面貌几年后重返公开市场。
此外，PE在收购估值上通常更具优势，这或许正是资本市场在GoPro宣布出售消息后股价暴涨背后的真实博弈预期。如果PE以较低成本收购，通过两到三年的深度改造后重新孵化出一个高质量的技术标的，对各方而言将是一个多赢的结局。
上述诸多分析似乎都指向一个正面结论——“GoPro其实还有些不错的东西，应该有人愿意买”。但一个更为根本的追问在于：当全球运动相机的价格战——以大疆Osmo 360在2025年8月上市直接将定价低到对标的影石X5基础款便宜800元为代表——已经打得如此惨烈时，当一个曾以299美元到599美元为主力价格带的品类，逐渐被中国品牌以更具性价比的产品矩阵全面覆盖时，GoPro的企业价值对潜在买家而言到底还剩多少？
当下的运动相机市场，早已经不再是十年前那个由GoPro统治的高利润蓝海。这是一片充分竞争、利润压缩甚至有可能带来巨额亏损的红海战场。整个行业的大背景是：包括影石在内，所有玩家都或多或少地面临“增营收、降利润”的共性困境。在影石2025年营收增长74.76%的背景下，归母净利润不增反降6.62%；2026年Q1影石的净利润更是同比暴跌52.02%。对一个尚有强劲营收增长且净利润仍为正但已快速下滑的公司来说，收购一个营收持续收缩又亏损了近亿美元的GoPro，除了品牌名之外能够获得的实质价值需要再三斟酌。
另外一个不容忽视的结构性因素是：GoPro所代表的“单一品类独立硬件公司”这种商业模式，本身就面临着时代大环境的挤压。智能手机渗透到生活所有的影像需求场景——这也是运动相机这一类目整体规模的天花板。在大环境增速趋缓、品类天花板不高的基本事实下，任何大额收购的潜在回报都需要经历非常严格的商业验证。
分析至此，有一点已经非常清楚了：GoPro选择在2026年启动战略审查和出售程序，表面上是一次企业生死危机的被迫出手，但换个视角来看——这也是一场在“仍有价值可卖”的时候，而不是“零价值破产清算”的时候——主动止损的战略性撤退。
当市场大势已变、当强大的竞争对手从两个方向把市场格局彻底重塑、当自己的独立生存空间被压缩得所剩无几时，选择一个恰当的时机把剩余价值变现，对股东来说反而是一种负责任的决策。对伍德曼本人而言，作出“卖掉自己创立的品牌”这个决定，未必比公司当年从胶卷相机大步迈入数码时代时轻松。但在真实的商业世界里，有时最困难的决策不是如何在巅峰时更进一步，而是如何在末路里，把手上为数不多的牌打好。
无论最终以何种价格、何种形式完成出售，GoPro这场商业大戏都将成为中国科技产业从“制造”到“品牌”跨越的一个注脚。从GoPro树立的“内容生态+硬件”模式，到影石、大疆以深圳供应链的效率和持续的产品迭代彻底改写运动影像的行业规则，这个故事告诉我们的远不止“一代霸主是如何倒下的”。它也向所有科技企业的创始人提出了一个同样尖锐的问题：你的赛道在迭代。你的创新在停滞。你的市场在被别人蚕食。你有多久没有亲手颠覆自己了？
因为商业史上从来不存在永远的王者，能定义的从来不是“你过去是谁”，而是“你现在还能不能再定义一个时代”。
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责任编辑：AI观察员
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